1. LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 1
1.1 Definición y características del Desarrollo Organizacional 1
1.2 Principios y valores de la filosofía del Desarrollo Organizacional. 2
1.3 Conceptos relacionados con el estudio del Desarrollo Organizacional. 2
1.4 Justificaciones para apoyarse en el Desarrollo Organizacional. 3
2. HISTORIA Y EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 3
2.1 Orígenes del Desarrollo Organizacional en el extranjero. 3
2.2 La evolución del Desarrollo Organizacional en México. 3
2.3 Organizaciones en México que aplican el Desarrollo Organizacional. 4
3. ENFOQUES APLICADOS AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 5
3.1 Empowerment ( definición, función y aplicaciones) 5
3.2 La teoría Z. 5
4. EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO.. 6
4.1 El agente de cambio. 6
4.2 Modelos de cambio. 7
5. TENDENCIAS ACTUALES EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 8
5.1 La cultura organizacional. 8
5.2 Equipos de trabajos auto dirigidos. 9
Nombre de la Asignatura: Desarrollo Organizacional
1. LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 Definición y características del Desarrollo Organizacional
Definición.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.
Características.
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio está ligado a las exigencias de la organización.
3. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.
4. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas.
5. Tiene una orientación sistemática.
6. Posee valores humanísticos.
7. Utiliza un agente de cambio.
8. Su éxito depende de la retroalimentación.
1.2 Principios y valores de la filosofía del Desarrollo Organizacional.
Los valores y principios se dividen en:
Valor Tradicional
· Hombre básicamente malo.
· Evaluación negativa de las personas
· El hombre no puede cambiar.
· Resistencia y temor a las diferencias individuales.
· Uso de la posición para fines de poder y prestigio.
· Desconfianza básica en las personas.
· Evasión a enfrentar riesgos.
· Concepto de individuo en relación con su descripción de puestos.
Valor del Desarrollo Organizacional.
· Hombre esencialmente bueno.
· Concepto de los individuos como seres humanos.
· Los seres humanos pueden cambiara y desarrollarse.
· Aprovechamiento de las diferencias individuales.
· Uso de la posición para fines de la organización.
· Confianza básica en las personas.
· Disposición para aceptar riesgos.
· Colaboración.
· Utilizar una conducta auténtica.
1.3 Conceptos relacionados con el estudio del Desarrollo Organizacional.
1.-Intervencion: herramienta de que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.
2.-Consultor: agente de cambio o facilitador de llevar a cabo el programa de D.O. por lo que coordina y estimula el proceso.
3.- Sistema-cliente: es la parte en donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
4.-Catarsis: reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.
5.- Conflicto proactivo: situación que puede ser provocada por el consultor y tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización.
6.-Cambio: palabra clave en el D.O. considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
1.4 Justificaciones para apoyarse en el Desarrollo Organizacional.
· Ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades eficazmente.
· Provee las herramientas para ayudar a los administradores para establecer relaciones interpersonales más efectivas.
· Muestra al personal como trabajar más efectivamente con otros en el diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
· Ayuda a la organización a adaptarse a los cambios derivados de la explosión de conocimientos, rápida obsolescencia de los productos y la composición cambiante de la fuerza de trabajo.
2. HISTORIA Y EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
2.1 Orígenes del Desarrollo Organizacional en el extranjero.
El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad de adaptar su forma de desempeñarse en un ambiente de intercambio de bienes y servicios ha evolucionado con el tiempo según las circunstancias cambiantes del entorno social y económico.
En los años 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro de una organización estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde predominaba un sistema meramente técnico y donde la solución se pensaba estaba en tomar una corriente de administración científica. Hacia los años 40 se puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el cómo interactúan dos o más grupos de individuos entre sí.
2.2 La evolución del Desarrollo Organizacional en México
La intención en este espacio es detallar lo mejor posible cual ha sido la evolución del desarrollo organizacional en México, dónde se ha dado, cómo ha surgido y quiénes han participado en este movimiento de cambio, pero no sólo eso, sino también detallar cuáles son las posibilidades que se encuentran al alcance de todas las personas, en el campo de la investigación, de la docencia y de la práctica vinculada a esta hermosa disciplina.
Tratar de hablar de los orígenes del Desarrollo Organizacional no es tan fácil, ya que no existe una definición muy clara en lo que respecta a sus inicios; más sin embargo, esto no impide el que podamos ubicar hechos, personas y lugares cercanas en tiempo y situaciones.
El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa, adaptada para lograr un cambio planeado de la organización, la cual se centra en los valores, actitudes, relaciones, clima y cultura organizacional, tomando como punto de partida a las personas, orientándose hacia la estructura y la tecnología de la organización. Podemos decir ante ello que el Desarrollo Organizacional surge como una teoría humanista que intenta integrar tanto los objetivos organizacionales como los avances tecnológicos, desde un enfoque sistémico e integrador.
2.3 Organizaciones en México que aplican el Desarrollo Organizacional.
En México los principales acontecimientos del DO:
· 1967-1968: En el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Inician con seminarios de Administración de Personal, tanto en el área profesional como en la de graduados, acerca de la existencia del D.O.
· 1969-1970: En las Empresas Vitro y Hylsa de Monterrey Nuevo León, surge la se analiza la implantación de las primeras gerencias en el área de D.O.
· Surge la 1ª. Colección de libros de D.O. Además se inician asociaciones de D.O, se emplean como herramientas de cambio los grupos T y formación de equipos.
· 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos.
· 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora de Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa y en el Instituto de Estudios superiores (ITSM) de Monterrey.
· 1975-1976: El D.O. cobra auge en las Universidades y Empresas como. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la Maestría en D.O. con profesores de Culver City California. Se utilizan como herramientas de cambio Círculos de Calidad.
· 1977: La empresa Visa de Monterrey, implanta la Gerencia de Desarrollo Organizacional.
· 1982 a la fecha: Se celebra con éxito un Congreso Anual Internacional de D.O.
Un estudio confiable del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) afirma que las siguientes organizaciones llevaban a cabo Desarrollo Organizacional.
· Afianzadora Insurgentes.
· Almexa Aluminio, S.A. de C.V.
· Aseguradora Mexicana, S. A. de C.V.
· Bacardí y Compañía, S.A.
· Santander Serfín S.A.
· Banamex - City Bank
· BBVA-Bancomer S.A.
· Cannon Mills. S. A. de C.V.
· Celanese Mexicana, S.A.
· Cemex.
· Cummins de México.
· Champion de México, S.A.
· General Motors de México
· Grupo Bimbo
· Grupo Nacional Provincial.
· Industrias Nacobre, S.A. de C.V.
· Industrias Resistol, S.A. de C.V.
· Industrias Vinícolas Pedro Domeq S.A. de C.V.
· Nissan Mexicana, S.A. de C.V.
3. ENFOQUES APLICADOS AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1 Empowerment ( definición, función y aplicaciones)
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
3.2 La teoría Z
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿Por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
4. EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO
4.1 El agente de cambio
En el análisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que actúa en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantación del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una acción directa o indirecta a la implantación del cambio constituye un agente de cambio.
No obstante, el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda, define la palabra agente, como aquel que practica la acción, que actúa, autor, causante, promotor, propulsor, impulsor.
Principio o sujeto de una acción. Sin embargarlo adaptando la acepción que hace Bennis (1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de desarrollar, en la organización, actitudes y procesos que permitan a la organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo (Changing Organizations, McGraw Hill, EUA).
En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser también un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitación teórica y práctica para representar tal papel.
Diversos autores utilizan la expresión “agentes de cambios” en el mismo sentido que el agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta última en lugar de la otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugirió Argyris (1970). Lo cierto, que los agentes podrán asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los evaluadores.
A manera de información. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la organización, pero por lo menos han recibido una delegación de la autoridad, ya sea formal o no, en relación con el proyecto de cambio. En otros términos, les corresponde dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervención de cambio y responder de los resultados obtenidos.
4.2 Modelos de cambio
Los diferentes modelos de estudio que han seguido al D.O. han establecido procesos que se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, es así como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lógico de análisis y de diagnostico con un solo fin común. Todo sistema por su naturaleza está regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema básico, a su vez el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir, son estas fuerzas de cambio las que son analizadas por estos pensadores para poder explotar su potencial y usarlo como palanca del cambio en una forma más estructurada y sobre todo planeada.
El Modelo de Cambio de Karl Lewin nos habla que todo proceso de cambio se desarrolla en las siguientes fases:
· Descongelamiento
· Cambio o movimiento
· Recongelamiento
Otros modelos como el de planeación se basan en dos conceptos, en los que indican que toda la información debe ser compartida con toda la organización, y que esta información es útil solamente si se pueden establecer con ella planes de acción.
En el modelo de investigación-acción considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización; como los anteriores, basan el establecimiento de sus planes en la recopilación de la información y evaluar los resultados.
El modelo de cambio de Faria Mello es una forma mas estructurada de llevar a cabo un proyecto de D.O. en el cual se identifican fases de desarrollo con la que la fase inicial establece el modo de entablar contacto con la organización y donde además de esboza de lo general a lo particular las expectativas de ambas partes: organización y agente de cambio vía un contrato. Se establecen entonces las entradas del proceso de estudio, la recolección de datos y su posterior análisis; es aquí donde el proceso puede retroalimentarse para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar, el resto del proceso se refiere a la planeación misma sobre lo que específicamente tiene que cambiar y la institucionalización de estos cambios dentro de la misma. El proceso no termina aquí, esta continua al volver a evaluar los resultados y retroalimentar a todo el proceso desde el establecimiento del contrato.
5. TENDENCIAS ACTUALES EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1 La cultura organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
Importancia para tener una buena cultura organizacional.
Es muy importante para:
· Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
· Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)
· Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
· Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
5.2 Equipos de trabajos auto dirigidos.
No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se comparte todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello. Un equipo de trabajo auto dirigido es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeño del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes.
1.1 Definición y características del Desarrollo Organizacional 1
1.2 Principios y valores de la filosofía del Desarrollo Organizacional. 2
1.3 Conceptos relacionados con el estudio del Desarrollo Organizacional. 2
1.4 Justificaciones para apoyarse en el Desarrollo Organizacional. 3
2. HISTORIA Y EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 3
2.1 Orígenes del Desarrollo Organizacional en el extranjero. 3
2.2 La evolución del Desarrollo Organizacional en México. 3
2.3 Organizaciones en México que aplican el Desarrollo Organizacional. 4
3. ENFOQUES APLICADOS AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 5
3.1 Empowerment ( definición, función y aplicaciones) 5
3.2 La teoría Z. 5
4. EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO.. 6
4.1 El agente de cambio. 6
4.2 Modelos de cambio. 7
5. TENDENCIAS ACTUALES EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 8
5.1 La cultura organizacional. 8
5.2 Equipos de trabajos auto dirigidos. 9
Nombre de la Asignatura: Desarrollo Organizacional
1. LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 Definición y características del Desarrollo Organizacional
Definición.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta.
Características.
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio está ligado a las exigencias de la organización.
3. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.
4. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas.
5. Tiene una orientación sistemática.
6. Posee valores humanísticos.
7. Utiliza un agente de cambio.
8. Su éxito depende de la retroalimentación.
1.2 Principios y valores de la filosofía del Desarrollo Organizacional.
Los valores y principios se dividen en:
Valor Tradicional
· Hombre básicamente malo.
· Evaluación negativa de las personas
· El hombre no puede cambiar.
· Resistencia y temor a las diferencias individuales.
· Uso de la posición para fines de poder y prestigio.
· Desconfianza básica en las personas.
· Evasión a enfrentar riesgos.
· Concepto de individuo en relación con su descripción de puestos.
Valor del Desarrollo Organizacional.
· Hombre esencialmente bueno.
· Concepto de los individuos como seres humanos.
· Los seres humanos pueden cambiara y desarrollarse.
· Aprovechamiento de las diferencias individuales.
· Uso de la posición para fines de la organización.
· Confianza básica en las personas.
· Disposición para aceptar riesgos.
· Colaboración.
· Utilizar una conducta auténtica.
1.3 Conceptos relacionados con el estudio del Desarrollo Organizacional.
1.-Intervencion: herramienta de que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.
2.-Consultor: agente de cambio o facilitador de llevar a cabo el programa de D.O. por lo que coordina y estimula el proceso.
3.- Sistema-cliente: es la parte en donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
4.-Catarsis: reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.
5.- Conflicto proactivo: situación que puede ser provocada por el consultor y tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización.
6.-Cambio: palabra clave en el D.O. considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
1.4 Justificaciones para apoyarse en el Desarrollo Organizacional.
· Ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades eficazmente.
· Provee las herramientas para ayudar a los administradores para establecer relaciones interpersonales más efectivas.
· Muestra al personal como trabajar más efectivamente con otros en el diagnostico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
· Ayuda a la organización a adaptarse a los cambios derivados de la explosión de conocimientos, rápida obsolescencia de los productos y la composición cambiante de la fuerza de trabajo.
2. HISTORIA Y EVOLUCION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
2.1 Orígenes del Desarrollo Organizacional en el extranjero.
El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad de adaptar su forma de desempeñarse en un ambiente de intercambio de bienes y servicios ha evolucionado con el tiempo según las circunstancias cambiantes del entorno social y económico.
En los años 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro de una organización estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde predominaba un sistema meramente técnico y donde la solución se pensaba estaba en tomar una corriente de administración científica. Hacia los años 40 se puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el cómo interactúan dos o más grupos de individuos entre sí.
2.2 La evolución del Desarrollo Organizacional en México
La intención en este espacio es detallar lo mejor posible cual ha sido la evolución del desarrollo organizacional en México, dónde se ha dado, cómo ha surgido y quiénes han participado en este movimiento de cambio, pero no sólo eso, sino también detallar cuáles son las posibilidades que se encuentran al alcance de todas las personas, en el campo de la investigación, de la docencia y de la práctica vinculada a esta hermosa disciplina.
Tratar de hablar de los orígenes del Desarrollo Organizacional no es tan fácil, ya que no existe una definición muy clara en lo que respecta a sus inicios; más sin embargo, esto no impide el que podamos ubicar hechos, personas y lugares cercanas en tiempo y situaciones.
El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa, adaptada para lograr un cambio planeado de la organización, la cual se centra en los valores, actitudes, relaciones, clima y cultura organizacional, tomando como punto de partida a las personas, orientándose hacia la estructura y la tecnología de la organización. Podemos decir ante ello que el Desarrollo Organizacional surge como una teoría humanista que intenta integrar tanto los objetivos organizacionales como los avances tecnológicos, desde un enfoque sistémico e integrador.
2.3 Organizaciones en México que aplican el Desarrollo Organizacional.
En México los principales acontecimientos del DO:
· 1967-1968: En el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Inician con seminarios de Administración de Personal, tanto en el área profesional como en la de graduados, acerca de la existencia del D.O.
· 1969-1970: En las Empresas Vitro y Hylsa de Monterrey Nuevo León, surge la se analiza la implantación de las primeras gerencias en el área de D.O.
· Surge la 1ª. Colección de libros de D.O. Además se inician asociaciones de D.O, se emplean como herramientas de cambio los grupos T y formación de equipos.
· 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos.
· 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora de Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa y en el Instituto de Estudios superiores (ITSM) de Monterrey.
· 1975-1976: El D.O. cobra auge en las Universidades y Empresas como. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la Maestría en D.O. con profesores de Culver City California. Se utilizan como herramientas de cambio Círculos de Calidad.
· 1977: La empresa Visa de Monterrey, implanta la Gerencia de Desarrollo Organizacional.
· 1982 a la fecha: Se celebra con éxito un Congreso Anual Internacional de D.O.
Un estudio confiable del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) afirma que las siguientes organizaciones llevaban a cabo Desarrollo Organizacional.
· Afianzadora Insurgentes.
· Almexa Aluminio, S.A. de C.V.
· Aseguradora Mexicana, S. A. de C.V.
· Bacardí y Compañía, S.A.
· Santander Serfín S.A.
· Banamex - City Bank
· BBVA-Bancomer S.A.
· Cannon Mills. S. A. de C.V.
· Celanese Mexicana, S.A.
· Cemex.
· Cummins de México.
· Champion de México, S.A.
· General Motors de México
· Grupo Bimbo
· Grupo Nacional Provincial.
· Industrias Nacobre, S.A. de C.V.
· Industrias Resistol, S.A. de C.V.
· Industrias Vinícolas Pedro Domeq S.A. de C.V.
· Nissan Mexicana, S.A. de C.V.
3. ENFOQUES APLICADOS AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1 Empowerment ( definición, función y aplicaciones)
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
3.2 La teoría Z
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿Por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
4. EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO
4.1 El agente de cambio
En el análisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que actúa en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantación del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una acción directa o indirecta a la implantación del cambio constituye un agente de cambio.
No obstante, el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda, define la palabra agente, como aquel que practica la acción, que actúa, autor, causante, promotor, propulsor, impulsor.
Principio o sujeto de una acción. Sin embargarlo adaptando la acepción que hace Bennis (1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de desarrollar, en la organización, actitudes y procesos que permitan a la organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo (Changing Organizations, McGraw Hill, EUA).
En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser también un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitación teórica y práctica para representar tal papel.
Diversos autores utilizan la expresión “agentes de cambios” en el mismo sentido que el agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta última en lugar de la otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugirió Argyris (1970). Lo cierto, que los agentes podrán asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los evaluadores.
A manera de información. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la organización, pero por lo menos han recibido una delegación de la autoridad, ya sea formal o no, en relación con el proyecto de cambio. En otros términos, les corresponde dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervención de cambio y responder de los resultados obtenidos.
4.2 Modelos de cambio
Los diferentes modelos de estudio que han seguido al D.O. han establecido procesos que se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, es así como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lógico de análisis y de diagnostico con un solo fin común. Todo sistema por su naturaleza está regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema básico, a su vez el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir, son estas fuerzas de cambio las que son analizadas por estos pensadores para poder explotar su potencial y usarlo como palanca del cambio en una forma más estructurada y sobre todo planeada.
El Modelo de Cambio de Karl Lewin nos habla que todo proceso de cambio se desarrolla en las siguientes fases:
· Descongelamiento
· Cambio o movimiento
· Recongelamiento
Otros modelos como el de planeación se basan en dos conceptos, en los que indican que toda la información debe ser compartida con toda la organización, y que esta información es útil solamente si se pueden establecer con ella planes de acción.
En el modelo de investigación-acción considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización; como los anteriores, basan el establecimiento de sus planes en la recopilación de la información y evaluar los resultados.
El modelo de cambio de Faria Mello es una forma mas estructurada de llevar a cabo un proyecto de D.O. en el cual se identifican fases de desarrollo con la que la fase inicial establece el modo de entablar contacto con la organización y donde además de esboza de lo general a lo particular las expectativas de ambas partes: organización y agente de cambio vía un contrato. Se establecen entonces las entradas del proceso de estudio, la recolección de datos y su posterior análisis; es aquí donde el proceso puede retroalimentarse para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar, el resto del proceso se refiere a la planeación misma sobre lo que específicamente tiene que cambiar y la institucionalización de estos cambios dentro de la misma. El proceso no termina aquí, esta continua al volver a evaluar los resultados y retroalimentar a todo el proceso desde el establecimiento del contrato.
5. TENDENCIAS ACTUALES EN EL AMBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1 La cultura organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
Importancia para tener una buena cultura organizacional.
Es muy importante para:
· Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
· Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)
· Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
· Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
5.2 Equipos de trabajos auto dirigidos.
No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se comparte todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello. Un equipo de trabajo auto dirigido es un número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeño del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes.
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